法人営業、海外事業など幅広い業務を経て、今は600億円のビジネスを動かす経営企画に

具体的な業務としては、全社の予算策定・運営、事業運営基盤の整備・運営（主要会議、規程・決裁管理など）、全社システムの企画・推進、各種プロジェクト運営を担っています。

私が担当しているのは、2030年に向けた事業計画・中期計画の策定や見直し、主要システム構築プロジェクトの推進です。また、当社は2021年に神戸製鋼所からカーブアウトし、三浦工業の出資を経て新たなスタートを切った会社なのですが、私たちならではの企業ビジョンを定義するプロジェクトのメンバーとして、企業理念や事業戦略の策定にも関わってきました。

そのために、私たち経営企画一人ひとりに期待されているのは、経営層への「重要な論点の球出し」だと個人的には考えています。実際に意思決定権を持つ経営層が、本当に必要な問題に向き合い、答えを出していくためには、まず何より適切な課題設定が欠かせません。経営企画業務には、そういった鋭い視点が求められていると感じています。

自分の中で大きな転機となったのが、スマトラ沖地震の災害ボランティアに参加したことです。派遣先はスリランカだったのですが、当時日本のニュースでは現地についてほとんど報道されていませんでした。深刻な被害状況、それでも力強く生きる人々の姿を目の当たりにし、「実際に自分で確かめないと本当のことはわからない」ということを強く感じました。

それからは、「知らない世界をもっと見てみたい」と思うようになり、バックパッカーとして40カ国以上を回りました。中でも、ウズベキスタンの列車で出会った方の自宅に招待されてご家族としばらく暮らしたこと、タンザニアの国立公園内にある柵なしのキャンプサイトでライオンの遠吠えを聞きながらテント泊をした時のことなどは、今でも鮮明に覚えています。

入社後は、国内向けのエアコンプレッサの営業として現場の経験を積み、その後、汎用圧縮機本部 統括部で、事業戦略など大局的な視点を学びました。さらに、インド現地法人に赴任し、コロナ禍により途中帰国となったものの、立ち上げ期のインド事業に携わりました。そして現在の経営企画部では、それまでの業務経験を活かして、経営という視点で自社の成長に深く関われていることに面白さを感じています。

しかし、経営層との協議の機会が多い経営企画業務においては、知識を吸収するだけでは不十分で、これまで以上に自分の視座を高める重要性を痛感しました。例えば、経営指標の分析でも、単に数値を理解して報告するだけでは意味がなく、「背後にどんな経営課題があるのか」、「どんな対応策が考えられるのか」といった自分の意見が求められます。

実際、経営層からはよく、「で、竹島はどう思う？」と問われることが多くあります。経営層は多忙ですし、限られた時間で有意義な議論をしなければなりません。そこで私がより力を入れるようになったのが事前準備です。会議前には、必ずあらゆる方向からの質問を想定し、考えを巡らせるようにしています。自分の考えの至らなさを感じることも多いですが、こうした積み重ねで物事の本質を捉えていく思考が鍛えられていると感じています。

その先の展望を持っている、ビジョナリーであることです。

そう思うきっかけとなったのがインドでの駐在経験です。当時、インド事業は立ち上げ期にあり、市場開拓を行いながら方向性を模索している段階でした。正直なところ、そうした状況に不安を感じる現地社員も少なくなく、現地法人の経営を担う立場としてきちんと道を示していく重要性を強く感じたのです。

事業の成功を支えるのは、現場で働く一人ひとりの意識です。会社が進む方向性を示し、共感してもらうことなしにそれを実現することはできません。特に、家族を大事にするインドの国民性もあり、その先で暮らすご家族の方たちにも「この会社で良かった」と誇りに感じてもらえることをめざし、現地社員と将来めざす姿についてよく会話したことを覚えています。

この体験から、将来の環境変化を予測し、明確な将来ビジョンを持つことを、ビジネスでも個人の成長においても常に意識しています。

趣味でもあり、仕事にも直接つながっているのが投資です。特に今はスタートアップ株を調べることに面白さを感じています。ユニークなアイデアを持つ企業が多いので、応援の意味で出資したり、自社の事業での応用を考えてみたり、ビジネスでのヒントを得る機会にもなっています。